Unternehmen in der Krise: Operative Hebel für ein erfolgreiches Personalmanagement

Wer im Personalumbau die Ängste und das Gerechtigkeitsempfinden der Belegschaft nicht ernst nimmt, droht zu scheitern. Warum es so wichtig ist, die Sorgen der Mitarbeitenden aufzufangen und was Verantwortliche konkret dafür tun können, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Produktionsverlust durch Gerüchte

Eine Umbausituation ist unbequem für alle Beteiligten: Bereiche werden zusammengeführt oder verschlankt, Mitarbeiter verabschiedet und neue Verantwortlichkeiten verteilt. Die Zukunft scheint ungewiss. Wenn das Management den Wandel nicht von Beginn an transparent kommuniziert, machen sich Gerüchte wie ein Lauffeuer im Unternehmen breit. Und wenn die „Gerüchteküche“ erst einmal brodelt, steigt die Unsicherheit  –  und sinkt die Produktivität. Hierzu eine einfache Rechnung: Wenn 100 verunsicherte Mitarbeiter sich pro Tag eine Stunde lang über Gerüchte austauschen, verliert das Unternehmen 100 Arbeitsstunden am Tag. Es ist also keine Option, die Belegschaft während eines Personalumbaus im Dunkeln zu lassen.

Je früher Verantwortliche die Belegschaft auf den Wandel einstellen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, einen reibungslosen Turnaround hinzulegen. Als Experten für Personalveränderung und Trennungsmanagement legen wir Unternehmen folgende vier operative Hebel nahe, die dafür sorgen, dass die bleibenden Mitarbeiter das Unternehmen nach dem Umbau wieder auf Kurs bringen.

1. Eine Perspektive für die Zukunft

Wenn die bleibenden Mitarbeiter nicht wissen, was sie in Zukunft zu erwarten haben, schlagen ihre Ängste und Sorgen in Perspektivlosigkeit um. Das sollten Verantwortliche vermeiden  –  und ihren Leuten klare Perspektiven aufzeigen: Wie sieht das Unternehmen nach dem Umbau aus? Gibt es ein klares Zielbild, mit dem sich verbleibende Mitarbeiter im Unternehmen identifizieren können  –  eine konkrete Richtung, mit der die Notwendigkeit für den Umbau verständlich wird? Die Belegschaft muss den neuen Kurs verstehen, um ihn mitzutragen.

2. Transparente Kommunikation

Das Management sollte das Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeiter antizipieren und die Gründe für den Umbau klar und offen kommunizieren. Auch wenn sie erst einmal auf Verständnislosigkeit, Abneigung und Wut stoßen. Die Transparenz hilft allen, zu verstehen, warum der Wandel im Unternehmen stattfindet. Außerdem vermeiden die Verantwortlichen somit Produktivitätsverlust durch Gerüchte  –  und bewahren sich die Glaubwürdigkeit in der Situation.

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3. Beziehungsmanagement

Ob der Turnaround gelingt, steht und fällt mit dem Vertrauen der Belegschaft. Neben einer offenen Kommunikation sollten Verantwortliche auch für Fragen und Zweifel ansprechbar sein  –  und sich nicht in ihren Büros „verbarrikadieren“. Es gilt, nah bei den Mitarbeitern zu sein, regelmäßig Abteilungen zu besuchen, mit den Menschen zu sprechen  –  und somit das „Betriebsklima“ zu messen. Damit signalisiert die Führungsriege: „Wir sind für euch da. Wir lassen euch nicht im Stich.“

4. Wertschätzung für die Gehenden

Allein mit einer Perspektive und einer klaren Kommunikation ist es aber noch nicht getan. Das Gerechtigkeitsempfinden der Belegschaft wird auch durch den Umgang mit den gehenden Mitarbeitern bestimmt. Für die bleibenden Mitarbeiter ist es enorm wichtig, ihre gehenden Kollegen gut behandelt zu wissen. Dies kann beispielsweise durch ein professionell geführtes Trennungsgespräch und Angebote zur beruflichen Neuorientierung, auch in Form von Transferagentur und Transfergesellschaft, erfolgen. Ein respektvoller Umgang mit den Gehenden wirkt sich unmittelbar auf die Loyalität und das Engagement der bleibenden Mitarbeiter aus. Fordern Sie hierzu gerne unser kostenloses „Handbuch Trennungsgespräche“ und unser Whitepaper „Transferinstrumente – Qualifizieren für den Arbeitsmarkt 4.0“ an.

Diese vier operativen Hebel bedingen sich gegenseitig und sollten darum in ihrer Gesamtheit betrachtet werden. Wenn Verantwortliche die Ängste und Sorgen ihrer Leute ernst nehmen und Veränderungen von Beginn transparent und offen kommunizieren, gelingt auch ein komplexer Umbau. Denken Sie immer daran: Im Endeffekt entscheiden Ihre Mitarbeiter über Erfolg und Misserfolg des Turnarounds.

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